Neli viga, mida halvad juhid sageli teevad

Foto: Vida Press

Paljud juhid seisavad tuntud dilemma ees: ühelt poolt on vaja end oma töötajate tegemistega kursis hoida, teiselt poolt aga peavad nad vältima mikrojuhtimist ehk kontrollivat ülejuhtimist, kirjutab koolitaja Kaido Pajumaa Motivaatoris.

Mikrojuhtimine (mikromanageerimine) on teadlaste Teresa M. Amabile ja Steven J. Kramer poolt 2011. aastal läbiviidud uuringu (HBR artikkel «The Power of Small Wins») kohaselt üks olulisemaid demotivaatoreid töötaja jaoks. Kuidas siis mikrojuhtimist vältida ja hoopis töötajaid motiveerides end nende tegemistega kursis hoida?

Mikrojuhid röövivad dikteerides töötajate vabaduse ja iseseisvuse

Me kõik oleme kuulnud ütlust: tark juht valib enda alluvusse endast targemad inimesed. Nõrk juht aga nõrgemad. Just sellest samast põhimõttest ilmnebki nõrga juhi kõige suurem probleem – ta soovib kogu aeg kontrolli enda käes hoida, mistõttu tagab ta endast nõrgemate inimeste tiimi kaasamisega selle, et keegi temalt «võimu ära ei võtaks».

Tegelikult on see muidugi rumalus, sest üldjuhul pole töötajate eesmärk ideede pakkumise ja muu aktiivsuse ülesnäitamise kaudu juhi autoriteeti nõrgestada, vaid pigem näitab see, et töötajad on juhi ja meeskonna heaolust huvitatud. Mikrojuht püüab seda aga igati vältida ja käitub juhina viisil, mis ei lubagi inimestel ennast teostada, sest ta dikteerib kõik ette –mida peab tegema, millal peab tegema, kellega peab tegema ning kuidas peab tegema. Ainult juhul, kui kõik tema töötajad teevad asju tema poolt ettemääratud viisil, tunneb ta end mugavalt ja turvaliselt.

Teadusuuringud näitavad aga, et just liigne kontrollimine ja töötajatelt vabaduse ära võtmine on üks olulisemaid töötajate motivatsiooni lõhkujaid. Motivatsiooniuurija Daniel H. Pink on oma raamatus «Liikumapanev jõud» leidnud, et vabadus ja võimalus iseseisvalt otsustada, millal, kellega, mida ja kuidas teha, on iga töötaja üks olulisemaid sisemisi motivaatoreid. Kui juht oma ebakindlusest lähtuvalt aga oma töötajaid usaldada ei julge, pärsib ta otseselt oma töötajate motivatsiooni. Tihtilugu hakkavad juhid sellises olukorras töötajate motivatsiooni motivatsioonikoolitustega «taastama», samas mõistmata, et nad on ise mikrojuhtimise ja usaldamatusega töötajatelt tööisu ära võtnud.

NB! Head juhid mõistavad ning hindavad oma töötajate vajadust iseseisvuse järele. Nad on leidnud oma meeskonda inimesed, keda nad saavad usaldada, nad on nendele selgelt väljendanud, mida nendelt oodatakse, mistõttu lubavad nad inimestel oma tööd teha ise oluliste asjade üle otsustades. Ja kui sulle tundub juhina, et sa ei saa inimestele vabadust juurde anda, tasub kaaluda raamidest väljapoole vaadata. Alati on võimalusi piire lõdvendada.

Mikrojuhid uurivad töötajate töö kohta ilma igasuguse omapoolse panuseta

Teine viga, mida paljud nõrgad juhid teevad, on oma töötajate pidev kontrollimine. Kuna mikrojuhtivad juhid on üldjuhul madala enesehinnanguga, peavadki nad selle varjamiseks pidevalt oma töötajaid kontrollima. Ja seda ka olukordades, kus tegelikult võiks töötajaid usaldada.

Nii juhtubki, et juht, kes peaks olema töötajate esmane (peamine) motivaator, hakkab tegelikult oma töötajaid pidevalt ja põhjendamatult kontrollima, vältides seeläbi hirmu, et äkki keegi teeb midagi, mis tema autoriteeti õõnestab (ja ta meeskonna üle kontrolli kaotab). Sellised juhid uurivad kas siis möödaminnes või läbi lõputu aruandluse, kuidas töötajatel läheb. Tegelikult ei huvita aga neid niivõrd, kuidas töötajatel sisuliselt läheb, vaid neid huvitab rohkem kontrollitunne selle üle, kas töötajad teevad piisavalt tööd ja kas nad teevad seda juhi poolt ette öeldud viisidel.

Näiteks oli mul hiljuti üks juhtmeeskonna koolitus, kus palusin juhtidel gruppides arutleda teatud teemade üle. Kolmes grupis oli see väga viljakas, aga kogu päeva vältel oli kõige ebaõnnestunum grupp see, mille liikmeks sattus ettevõtte juht. Pärast esimest korda ei saanud ma veel probleemist aru, aga päeva edenedes hakates selle grupi vestluse suhtes kõrva teritama, kuulsin, kuidas ettevõtte juht ei lasknud kellelgi oma arvamust avaldada. Või kui keegi isegi seda tegi, lükkas juht selle ümber või asendas kellegi ettepaneku enda sõnastusega. Lõpptulemus oli see, et alati juhiga kokkusattunud töötajatel kadus lihtsalt huvi asja sisu üle arutada, kuna nad nägid, et sellel pole lihtsalt mõtet.

Loomulikult võtsin selle teema pärastlõunal üles ja juht sai ka ise väga olulise õppetunni (sest tegelikult oli ta väga tore ja heasoovlik juht), aga see juhtum näitas, kui ebateadlikult mõnikord juht mikromanageerima võib hakata.

NB! Hea juht on see, kes uurib töötajatelt nende töö sisu kohta eesmärgiga oma panus anda. Neid ei huvita niivõrd, kas töötajad teevad kõike nende tahtmist mööda, vaid see, et töötajad aitaksid meeskonnal tulemusteni jõuda. Seetõttu ei taju ka töötajad juhi poolset sekkumist mõttetu kontrollimisena, vaid sisulise toetusena.

Mikrojuhid süüdistavad oma töötajaid nende eksimustes

Üks destruktiivsemaid mikrojuhi käitumisviise on töötajaid nende eksimustes süüdistada (või ka vaikselt lihtsalt etteheiteid teha). Mul oli taaskord koolitusel üks juht, kes pidas koolituse alguses ja lõpus töötajatele kõne, ning ei jätnud vahele ka kohvipause ning lõunat. Ta heitis nendele delikaatselt ette, kuidas nad küll ei ole koolitusel piisavalt aktiivsed ja kuidas tema on seda sama juttu juba korduvalt rääkinud (mida koolitusel räägiti), aga töötajad ei ole kuulanud, mistõttu loodab ta siiralt, et kõik nüüd õpivad jne.

Ütlen sulle ausalt, et mul hakkas seda kõike pealt vaadates lihtsalt iiveldama. Ma vaatasin kurbustundega nendele toredatele töötajatele otsa, kes peavad sellist psühhoterrorit päevad otsa taluma, julgemata midagi öelda. See oli juht, kes ei saanud aru, et ta läbi oma käitumise oli ta töötajad ära hirmutanud ja passiivseks muutnud. Keegi ei julgenud midagi öelda ja oma arvamust avaldada, sest juht ei olnud nendega mitte kunagi rahul.

NB! Hea juht on see, kes lubab inimestel eksida. Loomulikult tuleb eksimustest õppida, aga kui töötajad ei julge eksida, hakkavad nad kõiki oma vigu varjama ning eksimusi peitma, mis viib usalduse kadumiseni meeskonnas. Kui usaldust aga pole, hakkab kaduma konstruktiivsus, avatus ja julgus rääkida. Juhid tajuvad seda motivatsiooni ja pühendumuse kadumisena. Ja taaskord otsivad nad abi koolitajatelt mõistmata, et alustada võiks tegelikult iseendast (säästes niimoodi reaalset raha).

Mikrojuhid tekitavad infosule

Neljas viga, millele paljud mikrojuhid tähelepanu ei oska pöörata, on info kinni hoidmine. Mingi info omamine tekitab meile (täpsemalt meie egole) tunde, et me oleme tähtsad. Seetõttu meeldib inimestele ka teistele asju «selgeks teha» ning mõnikord lihtsalt niisama targutada.

Ebakindla juhi ego soovib aga kogu aeg ise kindel olla ja ka kõikidele oma alluvatele näidata, et ta on tähtsam (targem, nutikam, edukam jne) kui nemad. Ja üheks viisiks seda teha on hoida kinni sellist informatsiooni, mis tegelikult võiks olla kõikidele kättesaadav ja meeskonnatundele ning töötajate motivatsioonile hästi mõjuda.

Oled sa kunagi kuulnud oma juhti, kes just juhtkonna koosolekult tuli, vastamas töötaja küsimusele, millest rääkisite: «Ah, ei midagi olulist!» Kuidas nii? Sa istusid just poolteist tundi ettevõtte kõige olulisemate inimestega koosolekuruumis ja arutasite midagi, ning sa ütled, et te ei rääkinud mitte midagi olulist. Miks te seal siis nii pikalt istusite? Ja kuidas sa tead, et see pole minu jaoks oluline? Ja mis tunde see minus tekitab?

Paljud juhid on mures, sest töötajad ei võta meeskonna (organisatsiooni) ühiseid eesmärke omaks, vaid keskenduvad ainult isiklikele. Aga miks töötaja peakski need omaks võtma, kui teda ei kaasata sisulistesse teemadesse? Kuidas saaks töötaja olla huvitatud ja pühendunud, kui juht ei jaga temaga infot, mis puudutab organisatsiooni, mille eesmärkide nimel ta pingutama peab?

NB! Hea juht jagab oma töötajatega kogu informatsiooni. Loomulikult on igas organisatsioonis infot, mis ei kuulu kõikidega jagamisele, aga ükski hea juht ei tekita töötajates infosulgu, kuna ta ei viitsi lihtsalt asjadest rääkida või otsustab ainuisikuliselt, mis on tema alluvate jaoks oluline ja mis mitte.