Põhjuseid, miks töötajate motiveerimine tundub juhile nii keeruline

Töö ei paku pinget. Foto: SCANPIX

Motivatsioonikoolitaja ja raamatu «Jalutuskäigud sisekosmoses» autor Kaido Pajumaa lehel Motivaator, et on meeskondade motiveerimisega tegelenud tänaseks viis aastat, mille vältel on hakanud selginema põhjused, miks töötajate motiveerimine on nii keeruline. 

Meie, motivatsiooni – ja meeskonnakoolitajate, poole pöördutakse ju ikka ning jälle sama probleemiga: «Kõik on nagu justkui korras, aga töötajatel pole sära silmis». Kui kuust kuusse ning aastast aastasse juhid samade väljakutsetega minu poole pöördusid, hakkasin juba puht sportlikust huvist meeskonnakoolitustel üles märkima, mida siis töötajad juhtidelt tegelikult ootavad (et nad motiveeritud oleksid), ning mida juhid siis tegelikult töötajatele pakuvad (et töötajad motiveeritud ei ole). Tulemused ei olnudki tegelikult üllatavad – nagu paljudel teistelgi elualadel, on ka töötajate motiveerituse ja juhtide poolse motiveerimise vahel lihtsalt lõhe. Kokkuvõtvalt võib öelda, et eksisteerib kolm väga lihtsasti ületatavat põhjust, miks töötajad motiveeritud ei ole ja mida töötajate motiveerimiseks saaks ära teha.

Juhid ei tea (ja ei teadvusta) töötajate sisemisi motivaatoreid. 

Tundub, et paljude juhtide poolne kõige suurem väärarvamus on see, et töötajaid motiveerib ainult palk. Teisiti öelduna tähendab see, et juhid ei mõtle «üleliia» palju sellele, mis inimestele lisaks palgale töö juures korda läheb ning mida nad juhilt lisaks palgale ootavad, et end motiveerituna tunda.

Just seetõttu juhid hädas ongi – nad usuvad, et kuna palk on paigas (ja seda kogu aeg ju suurendada ei saa), siis peaks ka töötajad motiveeritud olema, ning kui nad seda ei ole, on see töötajate enda mure. Sageli usutakse isegi (või püütakse selle taha lihtsalt peitu pugeda), et töötajatel on mingid töövälised mured, mis tööle kaasa võetakse ja see on madala motivatsiooni põhjuseks. Tegelik tõde on aga see, et hea palk on töö eest elementaarne hüve, mis aitab inimesel end elatada. Püsivaks motivatsiooniks oodatakse aga midagi muud.

Daniel H. Pink on oma raamatus «Liikumapanev jõud» välja toonud 3 inimeste peamist edasiviivat jõudu, mis peaks igal juhil palga kõrval fookuses olema:

1. sisemine motivaator: valikuvabadus (autonoomia) – kui palju sa annad oma inimestele vabadust ise valida, otsustada jne. Me kõik soovime oma valikutes vabad olla (ajaline paindlikkus, soov valida ise oma tööülesandeid ja seda, kuidas neid ära teha, uued väljakutsed ja usaldus neid teha (delegeerimine)). Kõik sellised usaldust ülesnäitavad tegurid suurendavad inimeses teotahet. Kui sa aga juhina surud inimesed sinu poolt ettemääratud raamidesse egiidi «Sa oled mu töötaja ja täida ametijuhendit» all, ei ole mõtet ka loota, et töötajatel sära silmis püsiks. Samuti ei õigusta siinjuures ohvrimeelne lähenemine, et ma ei saa mitte midagi juhina teha, sest reglemendid on paigas. Juht saab alati midagi teha – kui mitte midagi muud, siis vähemalt küsida töötajatelt, kuivõrd suurt valikuvabadust nad hetkel tajuvad, ning mida juht saaks ära teha selle suurendamiseks.

2. sisemine motivaator: töö mõte ja tähendus – kuivõrd sa juhina räägid nn suuremast pildist, miks me seda kõike teeme? Oled sa kunagi rääkinud lugusid klientidelt, kuidas teie firma või asutus kellegi elu paremaks on muutnud jne? Ehk isegi tasuks mõelda, et mõni klient koosolekule või meeskonnakoolitusele kutsuda, kus ta räägiks päriselt, kui palju kasu tema firma sinu töötajatest saab. Pink ja paljud teised motivatsiooniuurijad on avastanud, et töö mõte ehk tunne, et olen kellelegi väga vajalik tekitab meis väga suure teotahte. Aga selle eeltingimuseks on päriselt oma vajalikkuse, olulisuse ja kasulikkuse mõistmine. Kui sa räägid juhina emotsioonitult oma töötajatele firma missioonist, ei tekita selle mitte kelleski motivatsiooni, sest see ei paista ehe. Kui sa tood aga kohale kliendi, kes sellest räägib, võib see päriselt kellelegi kohale jõuda ja tema väärtuslikkuse tunne kasvab hetkega. Aga loomulikult peaksid siin juhina küsima kõigepealt endalt, kas sa ise saad sellest kasust aru või käid ka sina lihtsalt «juhtimas» nägemata suurt pilti ja teie töö mõju laiemalt?

3. sisemine motivaator: arengusoov ehk paremaks saamise soov – meisse kõikidesse on sisse programmeeritud elus edasi liikuda. Kas sa töötad juhina teadlikult selles suunas, et oma töötajatele arenguvõimalusi pakkuda. Siinjuures ei saa olla vabanduseks see, et teil on väike firma ja siin pole kuhugi areneda. Küsimus on pigem, kas sa juhina hoolid sellest, kuidas su töötajad oma elus ja karjääris edasi liiguvad? Töötajad tajuvad selle väga hästi ära, kas sa mõtled ainult enda ja oma firma peale või hoolid sa nendest kui inimestest. Arengusoov sisemise motivaatorina viitabki eelkõige sellele, kas sa juhina arvestad sellega oma töötajate puhul või mitte? Kas sa pakud töötajatele uusi väljakutseid, delegeerid oma ülesandeid nendele jne – kas sa päriselt pakud nendele võimaluse areneda ja milleski paremaks saada? Loomulikult ei pruugi kõik inimesed sinu firmas nii suure arengusooviga olevat, sest sulle tundub, et nad käivadki siin ainult palka teenimas. Sellisel juhul aitab aga sinu poolsest eeldusest juhina, et tegelikult soovivad kõik inimesed edasi liikuda. Ega Pink oma raamatus ja töös ka pelgalt arvamustele ei tuginenud – see põhineb kõik uuringutel. Ning nende kohaselt soovivad kõik inimesed milleski paremaks saada. Kui mõni sinu töötaja tundub praeguse töö ja arenguvõimaluste suhtes täiesti huvitu olevat, on ta ehk vale töö peal. Ehk peaksid tegema siis talle teene ja laskma tal minna leida töö, mis teda päriselt kõnetab ja kus ka tema arengusoov tugevamalt välja lööb?

4. sisemine motivaator: soov kuuluda lahedasse meeskonda ehk grupiidentiteet. Susan M. Weinschenk kirjutab oma raamatus «Kuidas panna inimesi tegutsema?» töötajate seitsmest liikumapanevast jõust ehk motivaatorist, millest mitu kattuvad ka Daniel H. Pink’i omadega, kuid üheks enim eristuvaks võib välja tuua soovi kuuluda heasse meeskonda. Weinschenk ütleb (ja igaüks võib meist tõenäoliselt sellele ainult kaasa noogutada), et inimesed on nn karjaloomad, mistõttu soovivad nad kanda teatud inimgrupiga ühist identiteeditunnet (ennast mingite ühiste väärtuste kaudu määratleda). Algab see ju lapsepõlvest peale, kui poisid ja tüdrukud kampadesse koonduvad ning end siis selle kamba ning seal olevate väärtuste kaudu identifitseerima hakkavad. Sama juhtub ka tööl – mida tugevama identiteeditunde (sisekultuuri) juht firmas või osakonnas luua oskab, seda enam töötajad end selle kaudu määratlevad ja sealsete ühiste väärtuste kaudu ka motiveerivad. Oma isiklikul baasil saaksin tuua siinjuures näite Hansapangast, kus aastatel 2001-2005 töötasin. Tolleaegsel Hansapangal oli väga tugev ja ühtne sisekultuur, mis liitis kõik seal töötavad inimesed rõõmsateks, edumeelseteks ja innovaatilisteks hansapankuriteks kokku. Ning oli tõeliselt uhke tunne seda tiitlit kanda – see motiveeris, tekitas uhkust ja pani ka edasi liikuma.

Üheks efektiivseks viisiks tiimi identiteeditunnet suurendada on ühine «Tiimiraamat» välja töötada. See on mitteformaalne dokument (või isegi raamat), kuhu on kirja pandud tiimi ühised põhimõtted, kokkulepped, lisamotivaatorid, töö mõte jne. Oleme viimaste aastate jooksul paljude meeskondadeega Tiimiraamatu välja töötanud ning see on alati inimeste motivatsioonile väga hästi mõjunud. Miks? Üheks põhjuseks on kindlasti 4. sisemine motivaator – soov kuuluda toredasse ja edukasse meeskonda.